國際熱核聚變實驗堆(ITER)項目是當前全球規模最大、技術復雜性最高的大科學工程，其目標是通過核聚變技術探索清潔、安全、可持續的能源解決方案。2019年，由中國核電工程有限公司牽頭的聯合體中標TAC1合同。這是我國以工程總承包形式深度參與國際大科學工程的重要里程碑，也為我國核能“三步走”發展戰略提供了重要支撐，表明中核集團30余年積累的核電工程建設總承包能力得到了國際高端市場的高度認可，為中核工程邁向國際化一流工程公司奠定了堅實基礎，也為后續國際項目承攬與高素質項目管理人才培養積累了寶貴經驗。

ITER項目具有工程技術成熟度較低、系統復雜、接口管理繁多、跨國跨文化溝通難度大等特點，為項目管理者帶來前所未有的挑戰。為此，中核工程聯合體團隊創新提出并實施了“安裝包管理模式”，主要包括以安裝包為核心和驅動的組織管理架構、進度管理體系和精細化管理工具。該模式顯著提高了項目執行效率和團隊協作水平，也為復雜的跨國工程的管理提供了新思路。

良好實踐

1. 以安裝包為核心的組織管理架構

安裝包(Construction Work Package，CWP)是ITER項目任務的基本單元，TAC1合同涉及542個CWP，目前已釋放102個CWP。為適應ITER項目多國協作、高技術要求和多學科交叉特點，結合CWP數量多的實際情況，項目團隊創新性地引入了以安裝包為核心的高效組織管理架構，明確了安裝包負責人的職責。

組織管理架構特點包括：以安裝包為核心的責任管理機制。安裝包負責人(CWP Leader)作為安裝包的管理責任人，上游對接IO/CMA(業主和監理)，下游協調供應商、施工團隊，并提供技術支持，全面負責安裝包從施工準備、合同報價到組織、實施、竣工和移交的全過程接口管理。通過設置唯一負責人，實現從安裝包技術識別到最終移交業主的全過程統籌管理，確保計劃與執行高度一致，提升管理效能。

任務驅動的扁平化溝通模式。以安裝包為單元的組織模式打破了以成員單位和部門為主導的傳統分工方式。團隊成員以任務安裝包為導向，組織開展跨部門、跨學科的溝通協調，消除因多方協作可能導致的信息孤島，顯著提高團隊的溝通效率和協作質量。

基于技術和管理能力的人員選任機制。安裝包負責人的選任不以單位背景為主要依據，而是基于技術能力、管理經驗和協調能力等因素進行綜合評估。該機制使任務分配更加科學，充分發揮優秀技術和管理人才的作用，保障高難度任務順利完成。

安裝包負責人主要職責包括：安裝包技術識別分析。安裝包負責人負責全面識別安裝包的技術要點和風險點，確保任務范圍清晰明確?；跇I主提供的技術文件，深入梳理安裝需求，組織制定相關技術策略，為后續安裝包報價和實施奠定基礎。

施工文件開發。安裝包負責人主導施工文件的開發，包括安裝程序、質量計劃、進度計劃、特殊工具設計等10余份文件，明確責任人及完成日期。同時，組織固化安裝程序中的詳細施工步驟，評估所需工時，為安裝包報價提供依據。

工具設計采購。根據安裝包要求和詳細施工方案，結合現場資源，確定設計和采購或租用工器具清單;協調和推動采購進度、提供技術支持，保障施工現場的工具配置與施工計劃同步。

現場施工協調。安裝包負責人統籌協調外部單位和內部團隊之間的接口和施工活動安排，確?，F場施工進度符合要求。對外主要協調業主解決其供貨問題等;對內協調內部分包商、項目各部門的接口和施工安排，處理技術問題，推動問題得到有效解決，實現閉環管理。

安裝包負責人主要職責

2. 以安裝包為核心的進度計劃體系

其一，以安裝包為核心的五級進度計劃管控體系。ITER項目安裝包數量多、邏輯強、施工復雜，對此，以安裝包計劃為核心，建立適應項目的五級進度計劃管理體系。項目執行過程中，以安裝包一體化計劃(第三級計劃)為紐帶、結合現場實際進展，動態調整各個安裝包的施工優先級、平衡各安裝包資源;指導現場不同工種人員、吊車窗口、工機具等資源在各個安裝包的分配，提升現場協同效率。

其二，安裝包準備工作180天計劃。為有效管控安裝包準備工作的進度，項目團隊制定了安裝包準備工作180天計劃，作為對五級進度管控體系的補充。以每個安裝包作為獨立計劃單元，將預計現場開工點作為關鍵時間節點(T1)，往前推180天(T1-180)作為計劃控制范圍，依次設置T1-180、T1-160、T1-130、T1-100、T1-30、T1-15和T1共7個控制點，形成技術識別、文件審核、施工準備等階段。在每個階段設置風險控制點，通過定期檢查進度和任務完成情況，及時協調解決問題，實現從技術識別、條件固化到施工實施的全過程閉環管理。該計劃顯著提升了安裝包準備效率和質量，減少了因準備不足導致的施工延誤或返工風險。

3. 以安裝包為核心的精細化管理工具

其一，清單管理工具。項目團隊引入了施工文件清單登記冊(MDR)、采購清單登記冊(PSR)以及完工文件清單(MCD)等工具，實現了對安裝包施工文件、工機具和完工文件的高效管控。MDR是安裝包施工文件編制、報審、批準全過程管理的核心工具，詳細記錄安裝包涉及的所有施工相關文件基本信息和狀態，便于實時監測文件進展，確保每個文件的開發過程與安裝包總體計劃同步。PSR用于監控記錄安裝包工器具從采購需求、訂單簽訂、加工進展、到貨及驗收全過程。MCD對質量計劃、竣工圖、不符合項、設計變更、澄清、偏離等安裝包所有文件以及施工記錄進行全過程監控。

其二，進展測量工具。項目團隊開發的進展測量及跟蹤工具，實時測量和跟蹤安裝包的具體進展，每周生成詳細的可視化數據及全面的安裝包分析總結，為項目領導層決策提供詳實的數據支撐。通過這一工具，項目團隊能夠精準掌控進度情況，快速識別問題并及時采取措施，高效推進各項任務，確保安裝包任務按計劃完成。

其三，工效管理體系。項目團隊創新建立安裝包工效管理體系，根據合同確定安裝包的基準工時，執行過程中對每個施工步驟工時進行記錄和統計，實時監測安裝包工時效率(工時效率=基準工時/實際消耗工時×100%)。對于工時效率低于100%的工作包，團隊將進行詳細分析，找出低效原因，并提出針對性的改進措施。通過這一工效分析機制，項目團隊能夠有效識別工時消耗較高的施工步驟，進而優化技術方案和資源配置，提高工作效率，減少工時消耗，實現降本增效目標。

其四，節點考核機制。每個安裝包設置多個支付里程碑節點(PM)，PM節點數量根據安裝包復雜情況和工期長短從幾個到幾十個不等。項目團隊每月結合安裝包一體化計劃，制定下個月需要完成的PM節點清單，明確每個PM節點目標完成日期和責任人，將PM完成數量及完成率作為對相關部門和人員的考核依據。通過對安裝包PM節點設置及完成情況的嚴格管控，能夠有效加快安裝包的施工進度，確保項目各項目標任務按計劃完成。

安裝包PM節點月度完成數量統計(第46周)

實踐成果

1. 圓滿完成TAC1項目一系列重大節點

通過建立和實施安裝包管理模式及體系，中核工程充分發揮了聯合體各方的優勢，在聯合體內部、歐洲本地合作伙伴、業主、監理和分包商之間形成了強大的協同效應，有效克服了ITER項目技術復雜、國際合作協調難度大等挑戰，成功完成了一系列關鍵節點和重大工程任務，包括1250噸杜瓦底座、杜瓦下部筒體、杜瓦下部冷屏、極向場6號超導線圈等重要部件的安裝。在杜瓦底座吊裝這一關鍵里程碑完成暨ITER重大安裝工程啟動儀式上，中國國家主席習近平致信ITER組織，祝賀中國企業和科研人員勇于擔當、與國際同行齊心協力，為項目順利推進貢獻了中國智慧和力量。2021年10月“PIT Ready”關鍵里程碑的達成，標志著堆坑具備了真空室模塊吊裝條件，同時也意味著TAC1合同第一階段任務的按期圓滿完成。

2. 成為ITER主機安裝唯一承包商

安裝包管理模式實施效果顯著，中核工程聯合體獲得了ITER組織授予的“值得信賴的承包商”稱號。在真空室模塊預組裝(SMSA)合同的投標過程中，該模式得到了ITER組織的高度認可，并在成功中標SMSA合同中發揮了至關重要的作用。2024年2月，SMSA合同正式簽署，標志著中核工程聯合體成為ITER托卡馬克主機安裝的唯一承包商。同年11月，中核工程聯合體與ITER組織第三份重大合同真空室模塊坑內組裝(SMPA)合同簽訂，標志著中核集團與ITER組織的合作邁上新臺階，更進一步彰顯了中核集團在國際核能工程領域、特別是在歐洲發達國家市場的競爭力和影響力。

3. 發揮安裝包管理模式實踐價值

通過安裝包管理模式，中核工程聯合體成功推動了ITER重大工程任務的高效實施，并總結出了一套適應國際大科學工程需求的項目管理體系。該模式在提升溝通效率、優化資源配置、強化精細化管理等方面成效顯著，不僅為國際核能工程項目提供了寶貴的實踐經驗，還為中國企業深度參與國際高端工程積累了智慧和優勢。